E.Leclerc vise 47 ouvertures de magasins en 2026 et accélère sur les formats de proximité et le non alimentaire

L’enseigne E.Leclerc souhaite non seulement faire des centres villes son nouveau terrain de jeu mais aussi étendre sa diversification dans le non alimentaire. Le détail de sa feuille de route à l’horizon 2030.

« Ce n’est ni la fin des hypers, ni des magasins physiques, ni des enseignes françaises ». C’est en ces mots que Michel-Edouard Leclerc, l’emblématique patron du groupement coopératif éponyme, a réaffirmé sur son blog (De quoi je le MEL) la pertinence des formats physiques dans le retail. Profitant de la convention qui a réuni 200 adhérents fin septembre à Evian, il a exposé la volonté de l’enseigne d’accélérer sur l’omni canal et le non alimentaire, « deux voies de croissance de demain ».

Amener les prix Leclerc en centre-ville  

Le numéro un de la distribution alimentaire– 750 hypers et supermarchés, 700 drives, une centaine de Leclerc Express et environ 2 900 magasins spécialisés (Voyages, bricolage, jouets…) – compte poser ses pions dans les centres villes avec le développement d’une quarantaine de Leclerc Express en 2026. Ces magasins de proximité (de 400 à 800 m²) viendront couvrir des zones jusqu’à présent délaissées par Leclerc mais largement trustées par Casino et Carrefour. « Les hypers sont en perte de vitesse et les ouvertures de ces grands formats se raréfient. Cette nouvelle stratégie va permettre à E.Leclerc d’aller chercher de la croissance en cœur de villes, là où se trouvent les consommateurs » estime David Pruvost, professeur de gestion et d’économie à l’IUT d’Amiens (UPJV) et spécialiste du marketing de la distribution. 

La proximité est en effet un segment structurellement porteur pour les commerces alimentaires : d’après une étude du cabinet Circana d’avril 2025, ce marché de 54 milliards d’euros n’est occupé que par 35 % des grandes enseignes. C’est cependant celui qui progresse le plus : + 2,6 % de chiffre d’affaires pour les grandes surfaces alimentaires de centre-ville. « Le prix est, et restera, un argument fort et différenciant pour l’enseigne. Son idée est d’amener les prix E.Leclerc en centre-ville et de compter sur l’agilité de ses adhérents pour rapidement mailler le territoire » poursuit David Pruvost.

47 ouvertures par an, soit une ouverture toutes les 1,5 semaines

Concernant le non-alimentaire, le plan d’expansion est ambitieux. Déjà présent sur les secteurs du culturel, de l’auto, du jouet, du petit électroménager, du bricolage, du voyage… le groupement lance une offensive massive. « Chez E.Leclerc, l’offre non-alimentaire représente plus d’un tiers des ventes de l’enseigne. La consommation évolue, de nouvelles demandes émergent. E.Leclerc veut y répondre en boostant les services et le non-alimentaire. Nous avons de beaux projets sous les pieds : 234 ouvertures de GSS (grandes surfaces spécialisées) sont programmées d’ici 5 ans » relate Michel-Edouard Leclerc. 

Dans le détail, d’après le cabinet Retail Lean, les futures ouvertures concernent sept segments : 70 ouvertures Leclerc Voyage, 56 dans le jouet, 32 Brico E .Leclerc, 23 centres auto, 22 Espaces Culturels, 11 Animaleries “Nos animaux”, 11 jardineries “Jardi” et 9 parapharmacies.

Objectif à terme : 3 134 magasins spécialisés avec un rythme de 47 ouvertures par an, soit une ouverture toutes les 1,5 semaines.  Ce développement devrait générer en rythme de croisière un chiffre d’affaires additionnel de 800 millions à 1,2 milliards d’euros sur la période 2030/2032. Et confirmer la place de leader de E.Leclerc en termes de parts de marché, devant Carrefour et le Groupement des Mousquetaires (Intermarché et Netto).

L’agilité du modèle coopératif

Cette double intégration, proximité et diversification, s’appuie sur la task force des 550 adhérents du groupement. Sans eux, impossible de respecter la cadence du plan d’action de l’enseigne qui va supposer de forts investissements : de 300 000 euros pour une parapharmacie de 150 m² à 2 millions d’euros pour Brico de 1 500 m².

« Le modèle coopératif permet de mutualiser certains coûts et de bénéficier de la force de frappe des centrales d’achat. En outre, c’est un modèle où les initiatives et les réussites individuelles conduisent au collectif » analyse David Pruvost. Une pratique fréquente dans les groupements d’indépendants, adeptes du test & learn, de l’agilité et de la réitération des succès. Ainsi, l’adhérent d’Amiens qui a développé un Leclerc Express (en plus de deux drives …) s’est fortement inspiré de celui de Draguignan, qui a ouvert un Express de 250 m² en 2022. 

Reste cependant à savoir comment certains adhérents feront l’arbitrage entre renouvellement de leur hyper et investissement dans de nouveaux formats complémentaires.

NOTRE RÉSUMÉ EN

5 points clés de l'article

PAR L'EXPRESS CONNECT IA

(VÉRIFIÉ PAR NOTRE RÉDACTION)

Voici un résumé en cinq points clés de l’article sur le sujet : E.Leclerc vise 47 ouvertures de magasins spécialisés en 2026 et accélère sur les formats de proximité et le non alimentaire

• Points clés

  E.Leclerc confirme la vitalité du magasin physique et mise sur l’omnicanal et le non alimentaire comme leviers de croissance à horizon 2030.

• Déploiement massif en centre-ville

  L’enseigne veut ouvrir une quarantaine de Leclerc Express en 2026 pour s’implanter dans les zones urbaines, un segment en pleine croissance où ses prix bas doivent constituer un avantage décisif.

• Accélération dans le non alimentaire

  Leclerc prévoit 234 ouvertures de grandes surfaces spécialisées sur cinq ans (voyages, jouets, bricolage, auto, culture…), avec un objectif de 47 nouvelles unités par an, soit une ouverture toutes les 1,5 semaines.

• Un potentiel de chiffre d’affaires supplémentaire

  Ce plan de développement devrait générer entre 800 millions et 1,2 milliard d’euros de revenus additionnels d’ici 2030-2032, renforçant la position de leader du groupement devant Carrefour et Intermarché.

• La force du modèle coopératif

  Les 550 adhérents, au cœur du modèle Leclerc, sont mobilisés pour financer et exécuter cette stratégie, grâce à la mutualisation des coûts, à l’agilité du réseau et au partage des bonnes pratiques.